随着公立医院综合改革进程的深入推进以及高质量发展要求的进一步细化，公立医院薪酬制度改革也拉开了帷幕。作者以某医院为例，深入剖析了医技科室基于以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)理论，以工作量考核为基础、多维度成本考核为重点、工作效率为鞭策、工作质量为根本的四维一体绩效考核方案，并介绍了以知识价值为导向的分配方案落实至科室二次分配的过程。该绩效考核方案科学反映了医技科室医务人员的工作价值，加强了科室对成本的管控意识，提升了科室工作的效率与质量，显著激励了医技科室人员，深化了医院现代化管理。

目的:探讨科学的人员岗位层级管理与绩效二次考核分配办法在消毒供应中心的应用效果。方法:从2019年1月开始，对河南省商丘市第一人民医院消毒供应中心全部工作人员（67名）的岗位类别、岗位劳动强度、技术风险级别、本专业人员层级划分、专科带教培训、岗位说明书修订、岗位能力等方面进行设置管理，应用竞聘机制，在护理部按消毒供应中心总人数发放绩效总金额的基础上，按照岗位工作量、工作质量、技术科研、服务满意度等对岗位绩效二次考核分配及岗位晋级进行科学的设计和实施。结果:实行绩效二次考核分配管理前后，护士综合技能考核成绩比较，差异有统计学意义（ P<0.05）；各科对消毒供应中心工作满意度比较，差异有统计学意义（ P<0.05）；科室质控检查质控缺陷比较，差异有统计学意义（ P<0.05）。工作人员民主测评中，对绩效分配非常满意43人，不满意的3人，不满意的内容为哺乳期岗位系数同其他岗位无差别。 结论:消毒供应中心人员岗位层级管理与绩效二次考核的实施，激发了各层级护士的潜能，调动了工作积极性，做到了层层有目标、事事有人管；全员参与管理，提高了工作效率和工作质量，保证了护理安全和工作运行，取得了满意效果。

由于公立医院行政后勤人员工作难以量化评估，其绩效改革存在较大难度。武汉市某大型三级甲等公立医院探索建立了部门绩效考核、个人分级分档和部门内二次分配相结合的分配激励机制，综合考虑所在部门三级公立医院绩效考核指标完成情况、优秀管理团队评选排名情况和个人职务职级情况、工作年限情况等因素，形成了一套相对成熟、可操作性强、可复制的行政后勤绩效改革方案，为其他医院绩效改革提供参考和借鉴。

目的:通过构建病床资源分配模型，为优化公立医院病床资源配置提供参考。方法:本研究基于ReLU激活函数，结合DRG和公立医院绩效考核要求，纳入出院人次、平均住院日、病床使用率、手术占比、四级手术占比、病例组合指数和平均床日收入等指标，构建病床资源分配模型，当医院现有开放病床数大于首次分配的病床数时，可采取二次分配。以某三级甲等综合医院为例，进行模型实例分析。结果:经模型分析，某医院2 729张开放病床首次分配后结余110张，可进行二次分配。医院40个住院科室的病床分配结果为15个科室加床，3个科室加床并缩短住院日，2个科室不变，1个科室缩短住院日，4个科室减床以及15个科室减床并缩短住院日。结论:该病床资源分配模型丰富了指标内涵，体现了专科特性，能够结合医院发展规划和预算管理灵活调整指标，有利于公立医院病床资源的精细化管理。

目的:构建腔镜专科护士胜任力评价指标体系，为腔镜专科护士的培训、考核、绩效评价等提供依据。方法:2021年3月，通过查阅文献、研究小组讨论、专家访谈、查阅满意度问卷等方式，初步构建腔镜专科护士胜任力评价体系。采用便利抽样法，于2021年3—12月选取来自4个省的专家进行2轮德尔菲专家函询，采用优序图法和层次分析法确定各指标的权重。结果:2轮函询问卷的有效回收率分别为86.36%（19/22）、89.47%（17/19）；专家的权威系数分别为0.82、0.86；一、二、三级指标专家意见的肯德尔和谐系数分别为0.40、0.50、0.48（ P<0.05）。最终形成的指标体系包含4个一级指标（专业知识、专业技能、专业发展能力、个人特质）、18个二级指标和73个三级指标。 结论:该研究构建的腔镜专科护士胜任力评价指标体系可靠性高、内容全面实用，对腔镜专科护士的管理和培训有一定的参考意义。

背景 现有的家庭医生团队绩效考核体系缺乏足够的激励效果,阻碍了家庭医生签约服务的高质量发展,而以家庭医生团队为单位的绩效考核方案包括"一次分配"和"二次分配"两个过程,更能调动家庭医生团队成员的工作积极性.家庭医生助理和公共卫生医师两类人群在家庭医生团队中发挥着重要作用,但目前缺乏针对性的绩效考核指标体系.目的 针对家庭医生团队中的家庭医生助理和公共卫生医师两类角色,构建基于签约服务费的家庭医生团队绩效"二次分配"指标体系.方法 通过文献归纳分析与半结构访谈,初步拟定家庭医生团队绩效"二次分配"指标体系草案.在草案基础上设计专家咨询问卷,并在 2021 年 10 月—2022 年 4 月实施并完成两轮专家咨询,构建了基于签约服务费的家庭医生团队绩效"二次分配"指标体系.结果 两轮专家咨询问卷的回收率均为 100.0%.对于家庭医生助理的二次分配体系,第一轮函询的专家权威系数为 0.742 2;对于公共卫生医师的二次分配体系,第一轮函询的专家权威系数为 0.742 0.最终构建了包括一级指标 3 个、二级指标 10 个的家庭医生助理"二次分配"指标体系和包含一级指标3个、二级指标13个的公共卫生医师"二次分配"指标体系.结论 本研究最终构建了包括一级指标3个、二级指标10个的家庭医生助理"二次分配"指标体系和包含一级指标3个、二级指标13个的公共卫生医师"二次分配"指标体系,其具备一定逻辑性和科学性,体现了家庭医生团队中家庭医生助理和公共卫生医师提供签约服务的劳务价值,有利于发挥签约服务费的专项激励作用,未来需运用于实际考核中进行优化与完善.

背景 北京市制定了一系列社区卫生服务中心绩效管理方面的政策,多数社区卫生服务中心以考核为主,并未形成绩效管理体系.本研究在原有内部绩效考核体系的基础上,针对存在的问题完善绩效管理,形成一套适用于全区社区卫生服务中心的绩效管理体系.目的 探讨绩效管理体系在社区卫生服务中心的内部实施效果.方法 2019 年本课题组对北京市通州区 18 所社区卫生服务中心的中心岗位设置、考核指标与权重、绩效反馈与改进等方面绩效管理现状进行基线调查.通过德尔菲专家咨询法确定绩效管理实施效果的评价指标,最终确定包含6个一级指标(服务数量、服务利用、服务质量、医务人员绩效评价、患者满意度和目标管理)、34 个二级指标的《社区卫生服务中心内部绩效管理手册》(以下简称手册).2021 年对手册应用效果进行评价(服务数量、服务利用、服务质量、医务人员绩效评价、患者满意度和目标管理).结果 2020 年重点工作的服务数量、服务利用和服务质量较上年度提高,除家庭医生签约率和老年人体检真实率略低于全区平均水平,其余指标均高于全区水平;医务人员绩效评价:医务人员认为工资与工作量比较匹配和非常匹配上升了 29.8%;对中心发展目标、科室发展目标和个人本职工作重点的认知分别上升了 15.6%、13.2%和 2.6%;考核指标符合实际工作上升了 20.6%;指标权重值和科室、占二次绩效分配合理分别上升了 19.4%和 8.3%;认为激励性较强增加了 18.3%;绩效改进效果明显增加了 18.1%;绩效管理总体满意度上升了 11.8%.患者满意度:对慢性病管理、儿童健康管理、医务人员技术水平和就诊结果方面的满意度均有不同程度的提高.区级年终考核:除 1 中心排名未变,其余中心均名次提高.工资薪酬:在岗职工、医生、护士和预防保健人员年人均收入分别增长了 5.2%、7.6%、8.4%和 10.4%,较全区人均收入分别提高了 4.7、8.7、4.4、3.9 万元.结论 经过不同经济发展水平的社区卫生服务中心论证,该绩效管理体系应用效果显著,提高了社区重点工作数量和质量水平,增强了医务人员积极性和服务能力,进而提升了患者的满意度,具有一定的推广价值.但应用绩效管理体系的中心数量有限,时间偏短,在今后需要扩大应用范围,继续追踪应用情况.

背景 家庭医生签约服务正在被大力推进.与个人绩效考核方案相比,以家庭医生团队为单位的绩效考核方案包括"一次分配"和"二次分配"两个过程,更能调动家庭医生团队成员的工作积极性,进而提升服务效率和质量.目的 构建基于签约服务费的家庭医生团队绩效"一次分配"指标体系.方法 通过文献归纳分析与半结构访谈,初步拟定"家庭医生团队绩效'一次分配'指标体系"草案.在草案基础上设计专家咨询问卷,并在2021年10月—2022 年 4 月实施并完成两轮专家咨询,构建了基于签约服务费的家庭医生团队绩效"一次分配"指标体系.结果 两轮专家咨询问卷的回收率均为 100.0%.第一轮函询的专家权威系数为 0.761 6,两轮专家咨询的协调系数分别为 0.067(P<0.001)和 0.712(P<0.001).最终构建了包括一级指标 3 个,二级指标 15 个的家庭医生团队绩效"一次分配"指标体系.结论 本研究基于签约服务费构建的包括 3 个一级指标(有效签约、有效服务、有效控费)的绩效分配体系具备一定逻辑性和科学性,体现了家庭医生团队提供签约服务的劳务价值,有利于发挥签约服务费的专项激励作用.

目的 通过绩效改革构建工作量和工作质量考核相结合的绩效薪酬管理模式,充分调动医务人员的工作积极性,鼓励医务人员从事高风险、高难度的技术工作,引导医务人员注重成本控制,提升服务效率,实现科室诊疗和运营水平的全面提升.方法 借鉴RBRVS的基本原理,将超声科的操作项目进行量化;然后基于KPI方法,构建质量考核体系;选取某院 2021 年 1 月 1 日-12 月31 日的诊疗服务数据进行研究.结果 超声科的诊疗项目相对劳动价值得到量化,科室的二次分配模式得以丰富,工作效率得到显著提升.服务患者数和服务项目显著提升,门诊检查人次数提高17%,住院检查人次数提高 36%;腹部及血管超声提高18%、心脏超声提高11%、阴式超声提高 30%、手术超声提高 6%、介入超声提高15%;床旁超声服务提高 67%.低值耗材使用降低71%.结论 RBRVS-KPI的绩效改革模式取得满意效果,改革过程中绩效沟通发挥了重要作用,此种方式的改革具有推广性.

公立医院科室绩效二次分配在合理性和激励性、规范和监督、信息一体化方面存在一定的缺失,医技科室作为提升医院效益的科室,面临如何通过合理的绩效二次分配,激发医技人员的工作积极性和主动性的难题.对此,S医院超声科搭建了基于项目权重的绩效二次分配框架,取得了一定成效,为公立医院科室绩效合理二次分配、深化运营管理提供了借鉴.