目的:应用德尔菲法和层次分析法建立科室科研绩效考核指标体系。方法:采用文献分析法、专家访谈法形成由10项一级指标、36项二级指标、95项三级指标的调查问卷，应用德尔菲法开展两轮专家咨询，再用权威系数评价专家的权威性，根据第一轮专家咨询结果分析及讨论后形成第二轮问卷，以同样的方式再次筛选和确定评价指标。两轮讨论后最终确定医院科室科研绩效考核指标体系，最后用层次分析法和乘积法分别计算权重和组合权重。结果:经两轮咨询后，最终确立医院科室科研绩效考核指标体系一级指标9个、二级指标28个和三级指标67个。专家权威程度为0.79，显示本研究专家权威程度较高。从显著性检验的角度来看， P值均小于0.01，说明咨询专家对指标评分的协调性和一致性满足要求，结果可取。 结论:此次研究形成的指标体系建立了行之有效的科室科研绩效考核指标体系，需进一步在实践中检验。今后需与分级标准与方法、专家主观评估相结合，以检验该评价指标体系的科学性和可行性，并继续修正和完善。

目的:应用数据包络分析法(DEA)对医院科室科研绩效的考核指标体系进行评估。方法:在已构建的医院科室科研绩效考核指标体系三级指标赋值的基础上计算科室的相关数据，以科研项目、人才队伍和科研平台为投入指标，以论文、获奖、专利、出版专著、行业规范指南和成果转化为产出指标，以科室为评价单元，运用数据包络分析法软件评价科室科研绩效考核评估结果、投入冗余量和产出不足量等。结果:25个科室的平均综合技术效率值为0.404 8，平均技术效率值为0.837 1，平均规模效率值0.428 3，其中7个科室总体有效，17个科室技术有效，7个科室规模有效。结论:以上分析结果可为科室科研发展提供参考依据，医院在构建合理人才梯队，给予充分科研时间的基础上，应进一步优化并完善科室科研绩效考核指标体系和分级管理办法。

目的:拟建立一套医院青年科技人才科研绩效评价指标体系和评价方法，为管理部门在评价、选拔优秀青年科技人才及制定个体化培养方案等方面提供可靠数据。方法:本文应用文献分析法、专家咨询法、层次分析法和数据包络分析法，对医院青年科技人才的科研绩效进行评价。结果:回顾性地收集北京大学肿瘤医院45周岁以下主系列高级职称的青年科技人才2015—2019年的科研相关数据，运用指标体系及其权重，对他们的规模效率和技术效率等进行分析，并提出改进措施，达到以评促改的目的。结论:该方法实现了对医院青年科技人才个体的有效评价，同时有利于提升科研管理水平，实现科技创新投入与产出匹配的良性循环。

目的:构建儿童专科医院专职科研人员绩效评价体系，调动专职科研人员的积极性，提高科研产出效率，以科研水平的提升带动医院整体水平的提高。方法:以结构-过程-结果模型为理论依据，结合文献查阅和人才绩效评价管理工作经验初步确定指标库。2020年11月至2021年3月，采用德尔菲法确定最终的评价指标和权重，通过头脑风暴法对指标进行可量化标准制定，形成儿童专科医院专职科研人员绩效评估模型。选取某研究型儿童专科医院的5名专职科研人员为评估对象，分别采用新构建的模型和该院原有绩效评价方案进行实证研究。结果:组织15位专家开展2轮德尔菲法专家咨询，最终构建包括3项一级指标、8项二级指标与23项三级指标的儿童专科医院专职科研人员绩效评价模型。其中，一级指标科研产出、科研过程和科研投入权重分别为0.507、0.267和0.226。实证研究结果显示，本研究构建绩效评价模型的考核结果更符合实际情况，更有助于研究团队发现不足。结论:本研究构建的绩效评价模型可对科研人员起到正向引导与激励作用，推动临床与基础的交叉融合以及促进医院的学科建设和科研人才培养。

目的:探索社区全科团队长管理能力与团队成员工作成效的关联性。方法:本研究为横断面调查。于2021年11—12月，采用分层抽样，先抽取上海市城区和郊区共18家社区卫生服务中心，然后再基于标准纳入全科团队长和团队成员，采用个人信息调查表、全科团队长管理能力评价量表、全科团队成员工作成效量表（包括工作满意度、组织忠诚、工作绩效和职业倦怠）进行问卷调查，根据调查结果，构建结构方程模型分析全科团队长管理能力与团队成员工作成效的关联机制。结果:共发放问卷944份，有效问卷859份，有效回收率为91.00%。结构方程建模结果显示，全科团队长管理能力部分维度对员工组织忠诚（组织管理： β=0.37、教学科研管理： β=-0.29、战略及文化建设： β=0.23、个人品质： β=0.11）及工作绩效（专项业务管理： β=0.95，组织管理： β=0.54）有显著效应（ P<0.05），团队成员的组织忠诚在团队长管理能力对工作绩效的影响过程中起部分中介作用（中介效应为39.50%）。 结论:全科团队长的管理能力不仅直接能作用于团队成员的工作绩效，还可通过团队成员组织忠诚的部分中介作用影响团队成员的工作绩效。

目的:了解武汉市全科医师规范化培训（规培）基层实践基地建设情况及规培现状与主要问题，为优化临床学习和社区实践提供参考。方法:本研究为横断面调查。2021年3月4日至6月30日，选取武汉市11个具有全科规培资格的三甲医院所属的12个全科基层实践基地的主任、教学秘书及截至2021年6月30日于上述基地规培≥5个月且尚未结业的123名全科规培学员及在职的全部41名指导教师作为研究对象。查阅文献自行设计调查问卷，向各基层实践基地主任或教学秘书调查基层实践基地基本条件及师资力量情况，调查指导教师目前基地工作现状及对工作和学员的满意度，调查全科规培学员的一般情况、对基层实践基地的教学满意度、教学存在的主要问题、对未来工作预期等。结果:问卷回收率100.0%。12个全科基层基地的建设条件满足《全科专业住院医师规范化培训基地标准（2019 年修订版）》对社区医院规模的要求，但科室配置中9个基地未配有精神科；配有文献检索系统的有7个基地；12个基地均设有教学秘书，但仅1个设有全职教学秘书；12个基地与上级医院均建立了定点协助关系，但部分基地和上级医院之间交流频次较少。指导教师年龄40~50岁者较多，占68.3%（28/41），90.2%（37/41）的指导教师参与了疫情防控工作，认为带教工作与职称晋升相关者占36.6%（15/41），87.8%（36/41）的指导教师对带教相关工作绩效为满意，85.4%（35/41）的指导教师对学员学习情况满意。92.7%（114/123）的全科规培生对基层基地规培教学满意，全科医学专业型硕士学员与社会化学员对目前基层实践基地规培教学满意度差异有统计学意义（χ 2=6.92， P=0.032）。经过基层实践基地轮转后自认为能胜任未来临床工作的学员由39.8%（49/123）上升至60.2%（74/123）。 结论:武汉地区的所有基层实践基地的社区医院规模、负责人资质、师资队伍、与上级医院建立定点协助关系等主要指标已达到基本要求，但对教师的评价及激励政策仍需完善，学员的全科门诊接诊实践机会应增加，科研教学需加以重视，此外，目前基层指导教师工作繁忙，规培学员的管理仍需加强。

目的:构建以学科发展为导向的专科医院科室科研绩效评价指标体系。方法:通过文献研究和专家会议的方式，并结合强专科、小综合的战略目标，初步形成科研绩效评价指标框架；采用德尔菲法进行两轮问卷调查，得到专家对每一个指标的重要性评分，确定指标体系内容；最后运用层次分析法计算各个指标的权重系数。结果:两轮专家调查问卷回收率均达到95%，且权威系数分别为0.75和0.76，研究结果可靠。两轮调查各层级指标的协调系数均大于0.1，经显著性检验， P值均小于0.05，专家意见协调性较好。最终我们在学科发展导向下形成一套三级科研绩效评价体系，包含3个一级指标、20个二级指标和56个三级指标。 结论:依据科学理论构建了科研绩效评价指标体系，并结合专科医院特色设置学科发展等相关指标，具有科学性与可操作性，对引导科研发展和学科提升具有实际应用价值，可以作为评估专科医院科室科研绩效的工具。

科学的绩效薪酬体系对医院实施内部有效管理，提高医务人员积极性，推进公立医院高质量发展有重要意义。某三级甲等综合医院基于国家薪酬制度改革的要求，自2016年开始进行绩效薪酬体系的设计与应用实践。该院构建了岗位评价指标体系对医院各岗位序列进行分层，并确定了不同序列和层级的岗位价值系数；构建了包含岗位绩效薪酬、专项绩效薪酬和创新绩效薪酬的绩效薪酬项目体系；建立了涵盖薪酬标准制定，绩效薪酬核算与分配，以及绩效薪酬管理体系的动态调整的绩效薪酬管理体系。该绩效薪酬管理体系的应用实现了员工价值、岗位层级与医疗服务的匹配，2016年至2020年员工对绩效薪酬的整体满意度均超过85%，同时提高了医院的运行效率和质量，驱动了技术发展与科研创新，对医院高质量发展发挥了正向激励作用。

目的:应用海氏评价法(Hay guide-chart profile, Hay)和国际岗位评价法(international position evaluation，IPE)开展公立医院职能部门负责人岗位价值评价并对结果进行比较分析，为完善职能部门薪酬绩效制度改革提供参考。方法:2021年7—8月，选取某公立三级甲等综合医院的10个职能部门负责人岗位作为研究对象，邀请院内、院外专家基于Hay和IPE岗位价值评价方法对职能部门负责人岗位价值进行评估。分别采用Cronbach α系数和组内相关系数开展可靠性和一致性评价；运用逼近理想解排序法(technique for order preference by similarity to ideal solution，TOPSIS)比较两种岗位价值评价结果的差异，并进行岗位价值分档排序。 结果:发放岗位价值评价表22份，回收20份，其中院内专家12份、院外专家8份。Hay评价中，医务科与医院办公室负责人岗位评分较高，均值分别为757.30分和727.21分，后勤管理科负责人岗位评分均值最低(279.94分)；院内专家对科研科、党委办公室及医保科负责人岗位的评分低于院外专家，对医院办公室负责人岗位的评分则高于院外专家。IPE评价中，医院办公室和医务科负责人岗位的点值评分较高，均值分别为680.25分和621.00分，后勤管理科负责人岗位评分均值最低(365.05分)；院内专家对党委办公室、科研科及后勤管理科负责人岗位的评分低于院外专家，对医院办公室负责人岗位的评分则高于院外专家。两种评价方法对职能部门负责人岗位价值评分的Cronbach α系数分别为0.943(Hay)和0.800(IPE)；分档排序结果显示，医院办公室与医务科均排在第1档，党委办公室与护理部均排在第2档，医保科与后勤管理科分别排在第3档和第4档，信息科、人事科、财务科与科研科分档排序在两种方法中的差异均为1个档次。 结论:Hay与IPE的岗位价值评价结果一致性较高，但前者可靠性更高；通过TOPSIS法综合评价实现岗位价值分档排序，可为公立医院职能部门薪酬绩效制度改革提供依据。

绩效考核制度作为医院现代管理制度的重要组成部分，已成为不断提升医院治理能力、推动医院高质量发展的关键因素之一。医院中层管理干部，即医院管理部门负责人，是指从事医疗、教学、科研工作之外，专职从事行政管理工作的干部，是医院管理工作的组织者、执行者和协调者。科学合理的中层管理干部绩效考核制度，是强化干部履职与服务意识、激发工作活力与效率、提高管理效能与工作水平、促进医院稳定协调和可持续发展的关键环节。但因公立医院行政管理岗位的特殊性，管理部门及中层管理干部工作存在计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差等特点，导致管理部门及中层管理干部绩效难量化、定性和定量难结合等问题。现阶段，国内医院管理干部绩效考核评价体系尚缺乏足够的科学性和全面性。本研究在平衡计分卡(BSC)模型视角下，以湖南省长沙市某三级甲等医院为试点，聚焦大型综合公立医院行政管理工作中存在的"考评指标粗放""过程主观随意性大""结果反馈缺失"和"干好干坏一个样"等现象，以提升医院战略执行力为出发点，对平衡计分卡做了部分调整，以期更符合试点医院的实际情况。一是在财务维度上，调整为重点关注部门经费成本的管控情况，旨在通过规范部门经济运行，以提高医院整体资金使用和资源利用效率，推动医院健康发展。二是在客户维度上，调整为重点关注跨部门合作事项的实际成效和服务对象满意度。调整后，本研究提出以财务、跨部门合作与满意度、业务运营维度、学习与成长4个维度为依托，建立各自维度下的一级指标，增加以事实评价为主、主观评价为辅的可量化二级指标，运用文献研究、专家访谈和德尔菲等方法，最终构建以事实评价为主、主观评价为辅的医院中层管理干部绩效考核框架，创新性探索管理干部考核与其所在管理部门绩效考核工作协同推进的实施路径，以期为现有绩效考核制度的不断完善提供借鉴与启示。