在公立医院药品和耗材零加成的政策背景下，以临床实践问题为导向，以信息化平台为抓手，构建医院药品和耗材的物联网智能管理体系值得探讨。医院采用智能药柜延伸病区管理、耗材"一物一码"二级库房管理模式，再造物资供应流程，最终实现信息全程可追溯，统一物品流和数据流，节省人力资源，提高运营管理效率，达到保安全、降成本、增效益的目的。

开展医疗共同体(以下简称医共体)医疗设备优化选点配置，对科学配置设备资源、提升医共体服务能力具有重要作用。作者以县域医共体便携式彩色多普勒超声仪(以下简称彩超)选点配置运营成本最小、居民就诊花费时间最短为目标，根据价值工程法建立医共体配置总价值目标函数，考虑距离、时间、人员资质等相关约束条件，构建县域医共体便携式彩超设备选点配置最优规划数学模型。实证研究结果显示，基于既定约束条件，5 000次迭代测算终结后，模型在实证医共体9个选配点中输出5个相对优化的配置点，且当每个配置点的配置数量为1台时，医共体内配置总价值达到最大。研究为我国县域医共体设备资源配置提供了新思路和可行方法。

国家三级公立医院绩效考核工作开展以来，对医院的运营管理提出了更高的要求。如何在保证医疗服务质量和医疗安全的前提下，节约医院运营成本，提升医疗业务效率，是医院管理者迫切需要解决的难题。广州某三级甲等医院以信息化升级为支撑，改造就诊流程，在部分手术科室开展预住院方式。数据显示，预住院方式能显著缩短患者住院时间，降低住院费用，提升医院运行效率。

近年来，我国公立医院面临着医保支付方式改革的压力，加强医院运营管理迫在眉睫。2022年6月，某院借助医院智能体，开展医疗服务收费项目成本精细化管理实践，通过梳理医疗服务收费项目，设计管理路径，核算项目成本，从项目单位成本的人力、设备和耗材3个管控维度以及横向和纵向2个比较方向，对医疗服务收费项目成本进行精细化管理。基于智能体的医疗服务收费项目成本精细化管理实践，为院内全局精细化成本管控指明方向，降低了医院耗占比，管理成效初显，为提升公立医院医院精细化运营管理水平提供参考。

在医疗机构高质量发展的背景下，供应-管理-配送(supply-processing-distribution，SPD)管理模式逐渐被广泛应用。作者详细介绍了某院SPD模式下对医用耗材和体外诊断试剂的采购供应、库存、配送和结算管理，发现SPD有利于加强对院内医用耗材和体外诊断试剂的监管，保证质量和使用安全，降低医院运营成本，提高医院竞争力，但尚注意防范数据安全风险，加强运营管理，完善对体外诊断试剂的成本效益分析。

目的:探讨DIP医保支付方式转变对科室数字化运营模式的推动作用，为科室和医院高质量发展提供探索经验。方法:以上海市某三级甲等医院胸外科为研究对象，分析近3年科室运营核心要素指标并评估其发展方向；重点以出院人次、病种难度、初始支付率和每指数单价为监测指标，分别反映胸外科2021年1—6月的规模、能级、医保、控费4个方面的情况，并与全院水平做横向比较。结果:近3年来该科室整体规模扩张与治疗水平发展之间关系较为平衡，但科室的运营战略有待从规模扩张型平稳转变为质量效益型。具体体现为出院人次规模扩张(32.86%)，但病种难度和服务能级同比下降(-12.34%)。低难度的病种指数单价较标准偏离较高，医保支付负向贡献全院，医生个人控费的偏离程度差异较大(0.56，6.33)，控费水平相较全市标准中等偏下。该科室应重点关注如"恶性肿瘤化学治疗后的随诊检查"等治疗水平低、指数费用偏高的病种。未来可通过日间诊疗减少成本浪费、释放优质医疗资源。结论:DIP支付方式改革和数字化运营可为医院及科室高质量发展提供决策支持。科室一方面可做强特色病种，突出现有优势；另一方面可填平补齐，消除劣势。同时医院还可多项制度联动，配合运营控费。医院应细化付费管理单位，逐步重视病种合理控费，控制医疗费用过快增长。

目的:基于虚拟标准化临床生物化学实验室对常规临床生物化学诊断项目进行成本核算。方法:提取2019年1—6月上海市10家医院的临床生物化学实验室相关数据，通过对3名卫生经济专家和上述医院检验科主任的访谈，确定关键指标并构建虚拟标准化临床生物化学实验室模型。从物资损耗成本、人力成本和其他成本方面核算模型实验室的项目成本。根据检测方法原理对常规临床生物化学诊断项目进行聚类，采用配对 t检验比较同一聚类内项目的成本差异。 结果:采用速率法和干化学法检测丙氨酸氨基转移酶的成本分别为5.12元和11.63元；采用透射比浊法和散射比浊法检测免疫球蛋白G的成本分别为20.00元和22.26元。对214个常规临床生物化学诊断项目进行聚类分析，其中的202项被归为42个聚类，其日均检测量占总检测量的91.7%(4 493/4 900)。对丙氨酸氨基转移酶(速率法)、天门冬氨酸氨基转移酶(速率法)、胆固醇(酶法)和尿酸(酶法)这4种基于酶学的同一聚类实验室诊断项目进行成本核算，结果分别为5.12元、5.10元、5.24元和5.14元，其差异无统计学意义( P>0.05)。 结论:本研究构建的临床生物化学实验室诊断项目成本核算方法纳入了人力成本核算，体现出医务人员的技术劳务价值，并可基于项目聚类核算成本，可为医疗服务价格制定和医院运营管理提供参考。

为应对逐渐深入的人口老龄化进程和社会不断激增的善终需求，党的十八大以来，我国着力发展健康服务业，积极探索生命终末期健康体系的发展路径。在充分研究调查的基础上我国开始积极推进安宁疗护的发展，前后共开设两批安宁疗护试点，并依据试点经验加强顶层设计。十年来，我国以专业服务团队建设、科研教学学术交流及运营管理绩效分配为抓手提升安宁疗护服务品质；积极引导社会大众认知转变，改善服务硬件设施，努力营造安宁疗护发展所需环境；以降低开设成本、分担支付压力为着眼点控制安宁疗护费用；从服务开设数量、患者准入条件、服务转介制度、止痛药品可获得性等角度出发提高安宁疗护可及性。经过十年的努力，我国安宁疗护发展进入快车道，标准化建设、资源优化配置、服务转型体系融合以及政策法律完善将是我国安宁疗护未来的发展方向。

目的:以肠镜为例，研究消毒供应中心基于智能追溯信息系统对内镜集中管理的效果。方法:选取2021年1月至2022年6月内镜中心常规肠镜检查使用后肠镜252条次，观察组和对照组各126条次，均采用智能追溯信息系统进行消洗、回收、取用环节的信息录入、读取。对照组采用内镜中心负责的分散管理，观察组采用消毒供应中心负责的集中管理。采用三磷酸腺苷（ATP）生物荧光检测法比较两组内镜表面、阀门、腔道相对光单位值；比较两组内镜表面、内腔、活检口、注水注气口、负压吸引口采样物微生物培养阳性率；比较两组内镜清洗环境气溶胶颗粒物含量；比较两组工作人员回收满意度和使用满意度；比较集中管理与分散合理人力成本、运营成本及内镜维修率。结果:观察组内镜阀门及腔道清洗合格率［94.4%（119/126）、93.7%（118/126）］高于对照组［90.5%（114/126）、88.9%（112/126）， χ2=5.686、 χ2=8.841， P均<0.05］；观察组内镜内腔、活检口、注水注气口、负压吸引口微生物菌落生长阳性率［19.0%（24/126）、17.5%（22/126）、1.6%（2/126）、12.7%（16/126）］均低于对照组［30.2%（38/126）、24.6%（31/126）、4.8%（6/126）、19.8%（25/126）， χ2=12.215、 χ2=9.003、 χ2=6.446、 χ2=9.106， P均<0.05］。观察组洗消环境中空气产生的0.5 μm及2.5 μm气溶胶颗粒［（40 706 874±12 563 749）个/ｍ 3、（226 530±87 632）个/ｍ 3］均低于对照组［（46 892 654±13 209 872）个/ｍ 3、（263 281±45 219）个/ｍ 3， t=8.223、 t=4.265， P均<0.05］。观察组人力成本63 128.45元、运营成本56 320.13元，少于对照组人力成本208 258.25元、运营成本208 415.22元。观察组回收、使用满意度［96.1%（98/102）、97.1%（100/103）］均高于对照组［78.4%（80/102）、82.5%（85/103）， χ2=13.211、 χ2=15.223， P均<0.05］。观察组无内镜维修，对照组维修内镜2条。 结论:基于智能追溯信息系统的内镜集中管理可提高内镜清洗消毒、存放保管水平，减少人力消耗及运营成本，提高消毒供应中心及内镜使用科室工作效率及使用满意度，降低内镜的医源性感染风险。

绩效考核制度作为医院现代管理制度的重要组成部分，已成为不断提升医院治理能力、推动医院高质量发展的关键因素之一。医院中层管理干部，即医院管理部门负责人，是指从事医疗、教学、科研工作之外，专职从事行政管理工作的干部，是医院管理工作的组织者、执行者和协调者。科学合理的中层管理干部绩效考核制度，是强化干部履职与服务意识、激发工作活力与效率、提高管理效能与工作水平、促进医院稳定协调和可持续发展的关键环节。但因公立医院行政管理岗位的特殊性，管理部门及中层管理干部工作存在计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差等特点，导致管理部门及中层管理干部绩效难量化、定性和定量难结合等问题。现阶段，国内医院管理干部绩效考核评价体系尚缺乏足够的科学性和全面性。本研究在平衡计分卡(BSC)模型视角下，以湖南省长沙市某三级甲等医院为试点，聚焦大型综合公立医院行政管理工作中存在的"考评指标粗放""过程主观随意性大""结果反馈缺失"和"干好干坏一个样"等现象，以提升医院战略执行力为出发点，对平衡计分卡做了部分调整，以期更符合试点医院的实际情况。一是在财务维度上，调整为重点关注部门经费成本的管控情况，旨在通过规范部门经济运行，以提高医院整体资金使用和资源利用效率，推动医院健康发展。二是在客户维度上，调整为重点关注跨部门合作事项的实际成效和服务对象满意度。调整后，本研究提出以财务、跨部门合作与满意度、业务运营维度、学习与成长4个维度为依托，建立各自维度下的一级指标，增加以事实评价为主、主观评价为辅的可量化二级指标，运用文献研究、专家访谈和德尔菲等方法，最终构建以事实评价为主、主观评价为辅的医院中层管理干部绩效考核框架，创新性探索管理干部考核与其所在管理部门绩效考核工作协同推进的实施路径，以期为现有绩效考核制度的不断完善提供借鉴与启示。